Йода бизнеса. 5 навыков, которые помогут преуспеть в современном мире - Джейкоб Морган
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Мэнди Гинсберг – генеральный директор Match Group, насчитывающей более 1 400 сотрудников и владеющей несколькими популярными сайтами знакомств, включая Tinder, Match.com, OkCupid и другие. Во время нашей беседы Мэнди выразила как раз эту идею: «Моя философия заключается в том, что вы должны любить и уважать работающих с вами людей, чтобы быть хорошим лидером. Вы должны хотеть видеть успех людей, чтобы руководить ими. Я считаю, людям в организации нужно знать, что кто-то приглядывает за ними и их карьерой, чтобы добиться их доверия. Для меня суть в том, чтобы найти замечательных людей и построить с ними настоящие рабочие отношения, понимать, как поддерживать их мотивацию и вдохновлять, а они, в свою очередь, будут приносить феноменальные результаты».
«Любовь и уважение» – как часто вы слышите, чтобы лидер произносил эти слова по отношению к тем, с кем он работает? Сколько раз вы говорили или думали об этом в отношении людей, с которыми вы работаете?
Как лидеры могут развить образ мышления Шеф-повара
В основе этого типа мышления – понимание, что ваша работа как лидера не сводится к получению прибыли для компании. Вы должны уметь заглянуть за пределы организации, чтобы осознать, как ваша работа влияет на социум, местные сообщества и мир. И снова из моего интервью с Полом Полманом: «Бесспорно, сегодняшний мир более хаотичен и непредсказуем, чем в любые другие времена. Ярко выраженное неравенство лишило миллиарды людей доступа к удовлетворению основных человеческих потребностей, включая работу, здравоохранение и санитарию. Идеологические разногласия приводят к разрозненности наций и, как следствие, массовой миграции и кризису беженцев. Четвертая индустриальная революция, характеризуемая стремительным техническим прогрессом, коренным образом меняет отрасли промышленности и мир работы. И, что самое страшное, чрезвычайная климатическая ситуация угрожает будущему человечества. Комбинация неустойчивости и перемен породила огромную неуверенность, разочарование и привела к такому мироустройству, где доверие – особенно к политическим лидерам и правительствам – практически отсутствует. Это огромный вызов для будущих лидеров, которые должны найти способ снова установить связь с согражданами и восстановить их уверенность в преобразованной экономической и социальной системе, более инклюзивной, обеспечивающей равные права и стабильной».
Это значит, что вам должно быть не все равно – на самом деле. Но это самое сложное: как заставить людей думать о других? Хотелось бы мне знать ответ и сделать так, чтобы все лидеры в мире стали больше заботиться о человеческой стороне работы.
Если вы скажете людям заботиться, это не значит, что так они и поступят. По моим наблюдениям, у целеустремленных и заботливых лидеров есть общие черты (см. Рис. 13.2). Во-первых, они не проводят большую часть своего времени в офисе. Они постоянно общаются с клиентами, сообществами и сотрудниками, и, когда я говорю «сотрудники», я не имею в виду одних только руководителей: я говорю обо всех работниках, включая рабочих низшего уровня. Во-вторых, эти лидеры способны на сопереживание и самосознание (мы рассмотрим эти качества позже). В-третьих, у этих лидеров есть правое дело, за которое они переживают и борются. Это может быть изменение климата, беженцы, разнообразие и равенство, дети из неблагополучных семей и многое другое. Лидеры должны бороться за что-то помимо своего бизнеса. В-четвертых, эти лидеры считают своих сотрудников личностями, этот момент я уже упоминал в книге несколько раз. Сотрудники – это не просто цифры в таблице, они не шестеренки, не список их обязанностей: они – люди, такие же, как и вы. И, наконец, лидеры понимают, что целеустремленность и забота – это выбор, который могут сделать только они сами.
Рис. 13.2 Основные качества целеустремленного и заботливого лидера
Виктор Э. Франкл, автор книги «Человек в поисках смысла»[13], писал, что «между стимулом и реакцией всегда есть время. За это время мы можем выбрать свою реакцию. Наш рост и наша свобода лежат в основе нашей реакции» (Frankl, 1984). Лидеры несут ответственность за свой выбор: вам решать, какой будет правильным.
Как шеф-повара находят баланс ингредиентов для блюда? Как правило, они делают две вещи. Во-первых, они часто пробуют. Если понаблюдать за шеф-поваром, вы увидите, что во время готовки он постоянно проверяет блюдо на пресность, сладость, остроту, следит за тем, не нужно ли чего-то добавить. Шеф-повара также уделяют большое внимание тому, что другие говорят о блюде. Какая обратная связь от клиентов? Доели ли они заказанное блюдо? Обсуждали ли его? Хорошо ли оно продается? Все это важно.
Ваша работа как лидера не сводится к получению прибыли для компании. Вы должны уметь заглянуть за пределы организации, чтобы осознать, как ваша работа влияет на социум и мир.
Как лидер вы должны понимать, что люди всегда стоят на первом месте – все без исключения. Технологии всегда стоят на втором месте – снова никаких исключений.
Технику шеф-поваров также можно применить и к лидерству. Прежде всего, чаще пробуйте. Это значит постоянно уделять внимание тому, что происходит в вашей организации, и всегда искать способы дополнить человеческую рабочую силу технологиями (но не заменить ее!). Если вы видите, что сотрудники испытывают проблемы с рутинной работой, высасывающей из них жизнь, вы, вероятно, можете добавить компонент технологии. Хороший тому пример – аудиторская компания Deloitte, которая использует технологии для обработки налоговой отчетности и проведения оценки риска при слияниях и поглощениях. Раньше, когда организация продавала подразделение, для оформления смены владельцев требовались десятки сотрудников, и более полугода уходило на рассмотрение юридических документов. Deloitte также использует технологию для просмотра миллионов строк данных о кредиторской и дебиторской задолженности во время слияний и поглощений, что раньше занимало более четырех месяцев, а теперь меньше недели. В Accenture подобным образом автоматизировали 17 000 рабочих мест в сфере учета и финансов, не потеряв при этом ни одного сотрудника. Работа этих сотрудников вращалась вокруг перемалывания цифр – того, что технологии могут делать лучше, быстрее и точнее человека. Эти 17 000 рабочих повысили квалификацию, чтобы сосредоточиться на стратегических аспектах своей работы, например, теперь они помогают клиентам понять, что значат цифры и необходимость в каких действиях они диктуют.
Если вы заметили, что какая-то область
